Ce que devient le travail moderne

Danièle Linhart est sociologue et directrice de recherches au CNRS (CRESPPA-GTM-Paris Ouest Nanterre La Défense). Elle a récemment écrit Travailler sans les autres ?, Le Seuil, coll. Non Conforme, Paris, 2009

Les modalités de la mise au travail, notamment le type d’organisation du travail, de gestion et de mobilisation des salariés, influencent de façon décisive leur rapport au travail, leur vécu du travail. Elles conditionnent les formes d’adaptation au travail, la possibilité de le domestiquer, de se l’approprier, et de résister à ses effets les plus pénibles.

Si le travail durant la période des Trente Glorieuses se caractérisait par sa dureté physique, et la pénibilité psychique qu’engendraient la routine, l’ennui de tâches souvent déqualifiées, comme l’autoritarisme souvent humiliant des « petits chefs », il n’excluait pas des aménagements possibles pour rendre la vie collective plus humaine et donner du sens à ces difficultés, des arrangements qui permettent une certaine appropriation du travail. Le travail moderne, qui s’est imposé à partir des années 1980 et qui est censé faire plus de place à l’initiative, l’autonomie et la responsabilisation des salariés, semble, paradoxalement, plus difficilement compatible avec ces types d’arrangements, ce qui pourrait expliquer la montée en puissance de cette souffrance qui soudainement envahit le devant de la scène du monde du travail. Le paradoxe mérite  qu’on s’y arrête, car au fond il ne signifie rien d’autre que cette étrangeté ; le travail appelé post taylorien, qui se caractérise par une hiérarchie souvent moins présente, des organisations plus flottantes où il est nécessaire de se débrouiller, ce travail là paraît moins propice à l’appropriation que le travail taylorien au sein duquel  les salariés  parvenaient à se sentir chez eux et entre eux. Ce n’est pas que l’on souffre plus avec le travail moderne, mais l’on souffre autrement, d’une manière qui rend la canalisation de cette souffrance bien plus difficile et qui, ce faisant, la maximise. C’est que, en cours de route, le travail a perdu de sa dimension collective : d’une expérience collective il est devenu une épreuve individuelle ; d’un enjeu politique, syndical, social, il s’est transformé en aventure personnelle interprétée en termes moraux déclinés selon des perceptions purement individuelles ; d’une activité en lien avec la société dans son ensemble, il se trouve réduit à une aspiration à  voir reconnus ses qualités, son mérite, sur un registre parfois  narcissique.

Du temps du taylorisme.

Malgré la parcellisation des tâches qui tend à isoler chaque salarié et à l’enfermer dans son poste de travail, les situations tayloriennes du travail se caractérisent la plupart du temps par la présence de collectifs qui, bien que sans existence formelle, jouent un rôle positif pour le  travail et  les rapports sociaux. Sans vouloir  mythifier ces collectifs, il importe de rappeler qu’ils constituent un lieu privilégié d’élaboration de ce que les sociologues du travail, à la suite des ergonomes, ont appelé le travail réel par opposition au travail prescrit. C’est en leur sein, en effet, que les salariés interprètent les prescriptions, développent des savoirs, des savoir-faire adaptés qui leur permettent de réaliser leur travail avec des règles  qui leur sont propres et de lui donner une valeur, un sens différents de ceux imposés par l’employeur. Les collectifs constituent un espace où s’élaborent des visions du monde et des aspirations à une société autre qui fasse un sort plus juste aux ouvriers et employés; ils servent de base aux actions collectives de contestation. Certes, ce ne sont pas des collectifs démocratiques : il n’est jamais question de  débattre des orientations choisies, les manières de faire et d’être naissent de la pratique, de l’expérience, du travail mais aussi des relations qui se tissent entre collègues et de leurs rapports avec la hiérarchie, elles  se transmettent sans discussions aux plus jeunes. Ces pratiques et ces manières de faire s’inscrivent dans un contexte bien particulier, où la culture politique est forte et souvent bien présente avec l’influence d’une idéologie déclinée en termes de lutte de classe. Nombre de ces collectifs sont portés par une mise en perspective de leurs conditions de vie au travail avec les enjeux politiques qui dominent la société d’alors. Ce qui revient à dire que pour les ouvriers, ce qui se joue  au travail, est perçu comme partie intégrante, de rapports de forces,  d’exploitation, et  de domination. Le travail réel déployé par les ouvriers leur confère un certain contre-pouvoir car il ne dépend que d’eux de suivre à la lettre des prescriptions qui s’avèrent peu efficaces. Ce contrepouvoir s’avère souvent fondamental pour obtenir de la part de la petite maîtrise, des arrangements qui rendent la vie au travail moins difficile à supporter, et qui introduisent des interstices de liberté et d’autonomie. L’appropriation du travail qui se fait dans le cadre du travail réel, intègre toutes ces dimensions : elle mêle recherche de professionnalité (malgré la logique taylorienne qui dénie la compétence des ouvriers), désir de se préserver et ménager, volonté d’équilibrer les tâches entre collègues et d’aider les plus vulnérables, remise en question de l’arrogance de la hiérarchie et des cols blancs qui prétendent tout savoir, mais aussi  positionnement syndical et politique qui donne du sens à ce qu’endure chacun au travail, et qui tisse des perspectives collectives pour améliorer la situation.

Cette réalité fait que le lieu de travail n’est en rien un lieu coupé du reste de la société. Au contraire, il est en dialogue permanent en quelque sorte avec elle. La société est une véritable caisse de résonance, car le travail est aussi vécu par les uns et les autres comme une contribution nécessaire au fonctionnement et à l’existence même de la société. Et chacun tire de cette contribution une légitimation à en contester les conditions imposées dans le cadre de ce capitalisme industriel taylorien des Trente Glorieuses. Ce qui caractérise sans doute le plus cette période c’est la dimension collective du travail malgré une logique organisationnelle qui isole les postes de travail. Une dimension construite par les ouvriers eux-mêmes dans des conditions, pas toujours démocratiques, comme on l’a évoqué, et où se reproduisent des inégalités internes (notamment entre les hommes et les femmes, les jeunes et les plus aguerris, les immigrés et les Français, les qualifiés  envers les moins qualifiés etc..).

Ces collectifs existaient car les modes de mobilisation de la main d’œuvre d’alors étaient fondés sur une logique de fidélisation et stabilisation alliés à une recherche d’économies d’échelle, conduisant les grandes entreprises à installer dans la durée de grandes masses d’ouvriers. Les salariés embauchaient aux mêmes heures, prenaient leur pause ensemble, déjeunaient et sortaient ensemble. Ils travaillaient au sein de collectifs stables car la polyvalence n’était pas de mise. Ils avaient le sentiment de partager un  même  destin. Leur progression se faisait à l’ancienneté ; les augmentations de salaires (équivalents pour le même type de poste) étaient collectives. Cette socialité particulière facilitait la prise de conscience d’un sort commun et se prêtait à des formes collectives d’action, de contestation. Elle s’inscrivait dans une stabilité sécurisante, qui permettait de programmer la vie et de fonder des espoirs d’ascension sociale pour les enfants. Elle reposait aussi sur un élément fondamental, la possibilité d’arracher des compromis. La forte capacité de contestation et de mobilisation orchestrée par des syndicats puissants et reconnus, ainsi que les petits contre-pouvoirs d’atelier liés au travail réel instauré par les ouvriers, permettent en effet des compromis.

Du compromis au consensus imposé : de l’individualisation de la souffrance et de la résistance

L’entreprise moderne se caractérise par une refondation des relations sociales du travail. Elle prend appui sur ces attentes manifestées autour de 1968, sur l’évolution de la concurrence qui introduit plus d’exigences en qualité et réactivité, sur les transformations du travail de plus en plus tertiaire, pour introduire de façon soutenue une individualisation de la gestion des salariés et de l’organisation de leur travail et l’idée d’une convergence d’intérêts entre salariés et employeurs. Se diffuse une idéologie de la réconciliation sociale fondée sur le ravalement de tous au même niveau face au client ; il est  désigné comme celui qui est à l’origine de toutes les contraintes. De la même manière que le taylorisme prétendait, en imposant une « organisation scientifique du travail »,  interposer la science  « nécessairement neutre » entre les ouvriers et leur employeur et ainsi les réconcilier, le client est présenté comme un élément extérieur qui dicte ses exigences et fait peser les contraintes sur  la direction au même titre que sur les salariés qui doivent oeuvrer ensemble pour assurer la survie de l’entreprise.

En raison de ce client exigent, auquel s’ajoute l’actionnaire (lui aussi très exigent avec la financiarisation du capitalisme), l’entreprise moderne requiert de chacun non seulement un engagement à fond, une disponibilité totale mais elle exige aussi l’excellence en permanence. Assorties d’une variété de codes déontologiques, de chartes éthiques, de règles de vie, les pratiques managériales visent à imposer l’idée que pour gagner sa place chaque salarié doit être en mesure de résoudre seul, les multiples difficultés et contradictions inhérentes à tout travail moderne, pour lequel les prescriptions tayloriennes simples ne sont pas des ressources suffisantes. Les difficultés à concilier les impératifs de qualité, réactivité, avec ceux de productivité leur sont largement sous-traités. On peut dire en cela que les organisations du travail sont  défaillantes, elles ne parviennent plus et ne cherchent même plus à mettre au service des salariés les ressources nécessaires pour réaliser leurs objectifs. À eux de s’en sortir ; c’est ainsi qu’ils attestent de leurs compétences et de leur employabilité. C’est ce que le management moderne appelle l’autonomie et la responsabilisation. Les salariés sont désormais enfermés au sein de relations personnalisées avec leur hiérarchie ; après l’individualisation des salaires, des primes, des formations, des parcours professionnels, des horaires, se sont diffusés les entretiens individuels biannuels avec le supérieur immédiat au cours duquel se scelle le destin de chaque salarié dans l’entreprise.

Les salariés font ainsi souvent part d’un véritable sentiment d’abandon. Ils ne peuvent plus avoir recours à leur encadrement (peu nombreux, happé par ses propres tâches de management, souvent incompétent par un manque d’expérience dû à une mobilité systématique imposée), ni même à leurs  collègues de travail, repliés sur leurs propres difficultés et souvent en position concurrentielle  (instaurée par le management). Les collectifs ont été affaiblis, et sont concurrencés par des groupes de travail éphémères, à géométrie variable, ad hoc, formés par les hiérarchies à des fins précises. Désormais les salariés ont à faire avec le travail dans une sorte de corps à corps solitaire et inquiétant. Domine alors comme une précarité subjective : chacun se sent menacé dans la mesure où il ne peut être sûr de trouver en lui-même, en permanence, les ressources nécessaires pour réaliser son travail selon les attentes de sa hiérarchie. Le sentiment de précarité est d’autant plus prégnant  que le sort de chacun dépend de ces fameux entretiens avec le supérieur hiérarchique immédiat, qui n’est pas, bien souvent, en mesure de définir des objectifs réalistes ni de faire une évaluation objective du travail réalisé, en raison des pratiques de mobilités systématiques.  Les salariés sont nombreux à redouter ces moments fatidiques de leur vie au travail, où ils vont recevoir leurs objectifs et surtout voir leur travail évalué, ils se sentent confrontés au risque de jugements et d’évaluations arbitraires, sans recours possible. Cela représente une absence de reconnaissance de leur travail réel, des efforts qu’ils ont réalisés et des compétences qu’ils ont employées. Cet arbitraire peut aussi les plonger dans des conflits de valeurs car ils ont  parfois à sacrifier leur éthique professionnelle, pour tenir leurs objectifs. Dans un tel contexte, la contestation comme la souffrance est largement personnalisée. Elle se fonde essentiellement sur la perception de règles du jeu mal respectées. Les salariés ont le sentiment qu’on ne leur donne pas les moyens de faire leur travail convenablement, qu’on ne leur fixe pas des objectifs raisonnés, qu’ils n’ont pas les bons collaborateurs, que leurs fonctions sont mal définies, qu’on évalue mal leur véritable travail, qu’on ne les laisse pas faire leurs preuves : c’est individuellement que les salariés ont le sentiment d’être soumis à des situations intenables, de ne pas être soutenus, d’avoir des objectifs irréalistes, d’être injustement évalués.

Travail et société, les termes d’un éloignement

Le nouveau deal est peu favorable aux salariés car il implique une tension, une insécurité, un isolement assortis d’une course éperdue dans une quête de soi et de reconnaissance rarement satisfaite. Mais il met aussi en question la dimension socialisatrice du travail marchand. Le périmètre d’investissement subjectif  au travail s’est rétréci, il tend à se limiter (c’est du moins ce vers quoi le management moderne entraîne)  à un engagement pour la seule cause de l’entreprise, pour ses intérêts très privés. L’honnêteté, la loyauté au travail sont mesurées à l’aune de cet espace bien spécifique, et ce au détriment souvent de la société. En contrepartie d’un engagement, d’une excellence ajustés aux seules fins de l’entreprise, le management  prétend favoriser les conditions d’une satisfaction narcissique de ses salariés. La modernisation du management peut se comprendre, aussi, comme une psychologisation des relations du salarié à sa direction, son entreprise, ses collègues, point d’aboutissement frappant de la stratégie d’individualisation, et de personnalisation mise en place dans les années précédentes. Le salarié est, au sein de l’entreprise, pris en charge dans le cadre d’une démarche qui vise à l’isoler, de telle sorte que seules les dimensions les plus individuelles de sa subjectivité soient sollicitées, voire mises au défi. La dimension sociale de son rapport au travail est détournée dans des conditions qui ne sont pas sans impact sur le fonctionnement de notre société. Le management moderniste a érigé un rempart entre le travail et la société, en cherchant à s’approprier le sens et la portée de la contribution professionnels. Travailler pour l’entreprise et elle seule ou pour soi et soi seul, c’est désinvestir le travail d’une partie importante de sa fonction et de son sens universels.

Danièle Linhart